西门子数字化工业集团CEO何睿祺：工业的未来是数字化和自动化

　　中国的“新基建”战略从某种程度上，是对经济发展模式的调整，是向数字经济的全面转。那么对于工业企业来讲，“新基建”是否意味着要对现有的工业体系和秩序进行调整?工业企业要如何转型，才能真正搭上“新基建”这班驶向数字经济彼岸的列车?

西门子股份公司管理委员会成员兼数字化工业集团CEO 何睿祺

　　“未来，数字化和自动化二者的结合将成为工业转型的关键。”何睿祺，西门子股份公司管理委员会成员兼数字化工业集团CEO，作为一个在整个工业领域具有指标性企业的掌舵人，何睿祺几周前发表了一篇署名文章《后疫情时代，工业世界正在重塑》。

　　在这篇文章中，何睿祺问了三个问题：第一：离散行业和过程行业如何能支持抗疫?第二：关键行业如何在危机下保持业务持续运营?第三：工业企业能如何迅速恢复生产并取得长远成功?他对三个问题给出了同样的答案：自动化和数字化。

　　“当你要设计生产一台洗衣机时，数字化和自动化的结合将带来与以往完全不同的感受。”接受笔者采访时，何睿祺举例说：“你可以用很多软件来设计一台洗衣机，例如外观、模拟功能……软件可以做到这一切。但现在的问题是，如何使用这些数据来优化生产流程?唯一的办法是，让真实世界根据软件中的信息和数据做出反应。因此关键的要素是：你需要有一台真实的自动化设备，同时在虚拟世界中也有同一个自动化设备，这样就可以在虚拟的世界中，实时使用自动化的功能对这个设备进行模拟和测试，然后通过数字技术驱动设备在现实世界中作出对应的反应。我们称之为数字化双胞胎。”

　　何睿祺提到的数字化双胞胎(Digital Twin)是西门子将自动化和数字化深度融合的一个理论模式，同时也是将西门子传统的自动化设备、软件产品套件与新兴IT技术、工业云等产品进行融合，所形成的一整套可实践的解决方案：在虚拟和现实之间，建立起一种以数据为介质的彼此关联，互相驱动。

　　“数字化无疑为企业带来了更大的灵活性和生产力的提升，通过以端到端的方式把生产过程连接起来，因此无论产品做怎样的改变，都会自动地反馈到自动化系统中，并作出相应的改变。过去，我们需要一名工程师，根据新的要求对自动化系统进行参数修改，现在一切都自动完成：西门子成都工厂的产线，每天大约需要进行300多次切换，但是你是看不到的，因为都在数字化的世界中自动完成了。”

　　很显然，何睿祺既认可数字化对于工业企业的价值，但并没有片面强调数字化本身的价值和意义，在他看来，数字化的价值在于，其能够在现有工业体系的自动化基础上，改变以往设备与设备之间、虚拟和现实世界之间的刚性联系，以松耦合的方式，建立一种更具灵活性和韧性的深度关联，从而为工业企业本身和行业带来更多的弹性空间，进而修复以往工业体系架构的某种不足。

　　“使企业可以根据新产品及时调整生产，这样的灵活性可以帮助客户缩短产品上市时间。”何睿祺说。

　　在署名文章中，何睿祺还谈到奥地利的一家食品生产企业Spitz，以证明如果企业实现了整个价值链的全面自动化和数字化，就不仅能够制造出特定数量的特定产品，还要能同时处理多种产品系列不同规模的批次生产。“Spitz可以实现一家工厂在30条不同产线上小批量生产矿泉水、三明治等不同产品，产量超过100万。操作人员只需按下按钮，就可以在指定生产线上切换生产产品种类。所选产品原材料和包装也会自动调配到位。订单数据直接与进行中的生产流程对接，生产和资源消耗数据则会自动发送至工厂更高级别的数据系统。”何睿祺最后在文章中说：“如果没有先进自动化和数字化技术作为支撑，如此高度的灵活性根本无从谈起。”

　　事实上，对于工业企业来讲，向数字化靠拢是大势所趋。但是在具体操作环节，依然存在两个很直接的疑问。

　　第一个疑问是：在传统的理解当中，工业企业和工业秩序架构要实现某种改变和优化——例如以往的信息化时代——都需要遵循一定的步骤和次序，这一方面是基于对工业企业是否具有应用新兴技术的能力等方面的考虑，保障新兴技术在企业当中能够真正发挥价值;更多地，实际是为了建立一个安全升级的模式和方法论，保护既有企业既有投资业务模式的同时，也保证行业和整体的工业架构，都具有一循序渐进的成长性。那么，在自动化和数字化之间，是否也存在一定的顺序或者优先级?

　　“无论是数字化还是自动化，对于企业来讲，从哪一端开始都可以：你可以从工厂层面的自动化开始，也可以从研发部门使用设计软件开始。”何睿祺认为对于企业来讲，在自动化和数字化之间不需要考虑次序问题，而是要在此前，在企业中构建一个“通用的数据支柱平台”，一方面在企业当中形成对产品数据和业务流程数据的收集、管理和应用的习惯和制度，另一方面也是为了在未来，能够保证自动化和数字化系统中有足够的有效数据。“可以是产品生命周期管理软件，如Teamcenter。”

　　除了通用数据支柱平台，何睿祺格外强调工业企业的数字化转型，“要基于公司清晰的战略来进行”。他认为，如果公司没有明确的方向和战略来支持数字化转型，包括投资、对员工的技能培训，那么对于企业来讲，是不充分的。“你必须要进行投资、培训，还要有一个强力的合作伙伴。”何睿祺指的是工业企业需要一个能够从前期评估、咨询、规划、实施，直到最后提供运维等全过程服务的合作伙伴。

　　另一个操作环节的问题是：工业企业实践数字化战略，做数字化转型，与以往选择自动化硬件设备，或者采购实施工业软件之间最大的不同，是数字化转型更强调关注企业自身的业务逻辑和业务特征，企业自身的特色需求被更多满足，因此很难有一种制式的产品或者解决方案，可以适用于所有行业、各种规模的用户。那么从行业进步的角度看，各种类型的企业该如何找到真正合适自己的那个“数字化”解决方案呢?

　　“我建议企业能够使用我们西门子的业务组合，并在此基础上构建和实施他们的行业知识。”何睿祺所强调的，实际上是从数字化技术向数字化产品传递的业态模型：在行业推广和应用数字化解决方案的过程中，如西门子这样的领导型企业，其最大的价值是不断整合自身硬件、软件、工业云等各种技术和解决方案，并不断吸收包括AI等在内的各种新兴技术，最终形成一种类似技术和能力的“平台拥有者”。在此平台之上，会产生出各种针对不同行业、不同业务模式，甚至不同应用场景的数字化解决方案提供者，为终端工业企业用户提供产品。最终，在由“解决方案提供者”与“平台技术拥有者”共同形成的一个生态环境中，不仅技术边缘可以不断拓展，而且垂直行业用户也能得到更贴身的产品。

　　“西门子一直坚持提供开放的组件和产品，我们的用户可以将自己的行业专长集成其中，不仅可以实现自身的数字化转型，而且可以为他们的客户和具有相同需求的企业，提供基于软件的解决方案，形成一种全新的业务和商业模式。”事实上，何睿祺所说的这种模式，已经在西门子的MindSphere和Mendix平台上进行实践，并开始规模化推进。

　　写在最后

　　工业企业的数字化转型，本质是改变现有的工业企业的发展模式，优化工业体系的秩序和逻辑。从这一点看，数字化是趋势，而自动化与数字化融合，则是最佳实践。