陈春花：数字化时代，组织价值重构的五个根本变化

　　数字化的今天，如何让组织更有创造力、更有灵魂、更富意义，让个体因组织而成长?新的组织管理体系该如何呈现?

　　数字化时代，组织价值亟待重构，需要做出五个根本性改变。

　　从管控到赋能

　　理解组织管理的功能，会涉及角色、分工、权力和责任。

　　管控某种程度上，就是去做分工跟角色的安排。而我们最关注的就是如何让拥有责任的人能够拥有权力。管控失控或者管理失控，往往是因为有权力的人可以不负责任。数字技术可以提供更多的决策机会。这件事情反而相对容易解决。

　　传统企业跟互联网企业最大的区别就是：传统企业不舍得给角色，给角色特别小心、很怕给错;互联网企业非常容易也非常愿意给角色，任何领域都可以有首席。没有多角色的机会，就不太可能释放能量。

　　所以，某种意义上，赋能是多给岗位，多给角色，多给机会。然后给予身份认同。

　　什么叫作赋能的工作场景?

　　需要做三件事情：最重要的是你能不能给他机会;第二你配不配资源;第三你能不能让他成功?赋能并不是你去教他什么东西，这是第一个最重要的转换。

　　从科层制到平台化

　　什么情况下用科层制?什么情况下用平台化?

　　所有的组织结构都是要支撑业务。如果你的业务依然是要规模的，依然是要成本、竞争力和品质保障，科层制依然是最好的选择。

　　来到数字化时代，最大的挑战不是因为供大于求，而是如何应对变化，价值创新以及产生新意，这是变化。就有了平台的管理模型，它是拿来处理多样性和复杂性的。只要你有多样性、复杂性、灵活性的需求，就必须要采用平台的方式。这是一个根本的要求。

　　今天的组织管理最大的难题是内部要求稳定性，又必须应对外部的不确定性，必须在这两者之间去做平衡。我想给大家一句话，你不一定是一个平台型的组织，但你必须得有能力做平台化的管理。

　　从分工到协同共生

　　企业已有的能力决定了它的局限性。讨论一个企业的能力，最主要关注三样东西：资源、流程和价值观。

　　今天，无论是资源，还是流程、价值观，都有一个非常重要的要求，就是要跟得上顾客价值的变化。今天，顾客变了。

　　很多人问我，新零售冲击了零售、百货业，是技术的问题吗?我说不是，根本的原因是更多人已经习惯了在线上买东西，不再到店买东西。实际上是消费者行为变了，你没有跟得上。

　　讨论分工到协同，是因为顾客价值现在要求更广泛的协同力量才能实现，所以你必须做一些调整，把组织看成一个整体，不能分割地去看，而这个整体又必须跟顾客在一起。

　　综合是管理真正的精髓。你是在一个协同共生的体系中，而不是一个孤立体系中。一个综合的运行系统，彼此就要协同;跟顾客在一起，需要与外部协同;成员之间要上下同欲，也就是内部文化必须是一个共识性的文化;跟环境之间也必须是一个共生的关系。

　　从实现组织目标到兼顾人的意义

　　过去所有组织管理都是绩效导向和目标评价。但今天必须兼顾人在组织中的意义，以及美好社会的建造。如果仅仅讨论绩效，没有兼顾人的意义，组织在今天很难存活下去。

　　组织管理要有两个变化：

　　第一，员工要从胜任力到创造力。不仅是胜任，还要有更大的创造的可能性。

　　第二，跟员工之间不再是服从关系，必须共享价值和感受价值。这种新的契约关系怎么设计?尤其是分享的设计?变得非常重要。

　　知识革命与组织学习

　　今天的组织管理最大的挑战，就是组织能否跟上变化?

　　组织如果要跟上变化，这个变化的核心驱动力量是“知识”。未来是创造出来的，它并不是一个预测，也不是一个过去的延展，它其实是一个全新的创造，创造的核心力量是知识的更新以及知识能力的积累。今天的知识已经是生产力要素，它不再是一个名词，而是动词。

　　人工智能、数字化、生命科学，要淘汰的其实是没有知识的人，这是一个根本性的革命。

　　前三次工业革命，机器不是拿来淘汰人的，机器是拿来帮人的。你跑得不快，有火车、汽车。你运转得不够快，有电脑。但是在智能时代和数字化时代，机器是来优化的。如果你的知识系统不够，就会被淘汰。

　　数字化时代，组织学习力已成为组织的战略性变量，知识决定未来，学习者掌握未来。

　　(作者为北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长)