戴文彬：带出一支专业高效的配电抢修队伍

　　工作岗位：江苏苏州供电公司配电运检室配电抢修班(配网运营管控班)班长

　　工作年限：13年

　　服务感言：提高抢修效率，让客户用电无忧。

　　5月28日一上班，江苏苏州供电公司配电运检室配电抢修班班长戴文彬收到了一面写着“为民解难、高效务实”的锦旗。

　　送锦旗的人是姑苏区平江街道钮家巷社区居委会工作人员。他们代表社区的一位孤寡老人来表达感谢。原来，上个月老人家里的电线因老旧烧坏跳闸，抢修人员在戴文彬的指挥下，上门义务维修，让老人家里很快恢复了用电。

　　提高抢修效率、让客户用电无忧是配电抢修班的工作宗旨。戴文彬带领17名班组成员管理着6个抢修点、1个服务咨询工作站和1个配网运营管控中心，担负着苏州市区1372平方千米范围内的配网抢修任务。

　　一步一个脚印　持续提升服务品质

　　走进配电抢修班的人都会被墙上各种各样的奖牌奖状，尤其是那块2019年“全国工人先锋号”奖牌所吸引。这些荣誉背后是戴文彬带领班组不断提升服务品质的努力。

　　2010年年底，配电抢修班筹建，刚工作三年的戴文彬加入其中。从高压运维到配电服务、从技术人员到管理者的角色转变给他带来了挑战。城市配网规模越来越庞大，而人手紧缺、缺乏统一标准成为制约服务品质提升的桎梏，也成为戴文彬加入配电抢修班，特别是担任班长9年来破题的重点。

　　戴文彬专注于抓日常业务，细致观察和分析工作中存在的矛盾和可能提升的发力点。2013~2014年，他带领团队在全省率先成立配电高低压一体化抢修点，开创全新的配网抢修模式;2015年，他又借创建“全国现场管理星级评价五星级现场”机会，全方位打造标准化班组，逐渐成为苏州供电公司的“明星”班长。他富有实战经验，又敢于创新，带领班组不断健全完善配电抢修服务管理体系，先后组织开发“配电云服务质量管控平台”、筹建配电抢修应急基干队、筹建配电信息管控中心、创建配电抢修“生命体”班组……戴文彬一步一个脚印，每年都有新突破。

　　目前班组人均维护600余条线路、2400余座站所、6000余台变压器的设备信息。管理流程和制度的创新是提升工作质效的关键。

　　2018~2019年，戴文彬带领团队梳理建立配电核心业务管控流程20多项，筹建管控中心，并开展常态化运营管控，部门核心指标得到有效提升。2019年相比2018年，配电中压线路故障总量下降7.3%，电压合格率提升1.64%，投诉工单量下降41.64%。2019年，班组实现了“服务零投诉、出击零等待、抵达零超时、修复零滞后、工作零违章”。

　　培养班员学习习惯　打造人才“蓄水池”

　　配电抢修班的工作与配电运检室几乎所有业务都有交集，需要业务人员有全面的专业知识和良好的沟通协调能力。为了让班组成员能够快速胜任各项工作，戴文彬注重培养班组成员的学习习惯，除了传统的师带徒形式，还建立了系统的班组培训体系。

　　戴文彬组织汇编班组业务流程和工作规程，绘制新员工学习地图和岗位思维导图，并制订技能进阶激励措施，让学习成为班组的常态。他利用多层次差异化培训、实操模拟演练、自主学习等方式打造出一支自主管理、一岗多能、高效协同、善于创新的高素质人才队伍。如今，配电抢修班负责配网信息管控、抢修服务管控、运营管控、停电管控等，职责越来越多，客户满意率也越来越高。

　　在班组展示区挂着每一年班员的合照，而这些合照中的人没有一年是完全重合的。“交给我的都是种子选手，我有责任让大家更快成长，既提升配电抢修专业服务水平，也为个人扩宽职业发展通道。”

　　2017年年底加入班组的钱怡如说：“一开始我很怕值班时接工单，因为它们虽然看起来很像，其实包括了高压、低压、农网等各种不同的抢修范畴，需要熟练掌握其中的差异、严谨判断，才能快速准确地把任务派发给抢修队伍。”戴文彬看出了她的不自信，每次都耐心回应她的“求救”，同时不断引导、压担子，鼓励她在实践中成长。如今，钱怡如已经成为班组和部门的青年骨干。

　　2011年班组成立以来先后有班员32名，陆续向苏州供电公司其他部门以及国网江苏省电力有限公司输送了15名优秀骨干。“有同事说我们这个班像黄埔军校，我觉得用人才‘蓄水池’来形容更贴切，有活水流进来，水满则引流到其他地方。”戴文彬这样看待班组人才培养。

　　建设班组文化　带领班员成长成才

　　在配电抢修班墙上，每一位班员都有一块写着自己信条的铭牌、一个手执宝剑的卡通形象和相应的进阶徽章。

　　“一支队伍要把每个性格特点不同的成员拧成一股绳。”戴文彬在强化业务的同时也注重班组文化建设。他受“干将莫邪”故事的启发，将铸剑的工匠精神与配电抢修精益求精的工作理念相结合，在班里打造“铸剑”文化。

　　2019年随着配电抢修班业务融合、职能拓展，戴文彬又把“铸剑”文化与年轻人易于接受的游戏文化相结合，把个人技能划分成“青铜”“白银”“黄金”“王者”四个进阶等级，并从协同指挥、停电管控、系统管控、专业素养、价值创造等五个方面制订了详细的进阶标准。有了明确的标准，班组工作评价从班长打分变成了自己打分，每个班员都能客观审视自己，从而扬长补短，确定进步的目标。

　　韩燕原先在班里只负责信息化管理、图纸维护工作。推进专业融合后，她对照标准，发现自己是最低的“青铜”等级，便主动向班长提出想承担更多的工作。在团队的互助和她自身的努力下，不到一年，图纸审批、安全许可、抢修协调等业务她都可以得心应手地完成。

　　不断“打怪”升级让班员有了强烈的参与感，更自觉、自信，班组的执行力、协同力和战斗力也随之持续增强。戴文彬说：“我在最好的青春年华里与配电抢修班共同成长、与同事共同成长，特别有成就感。”