5月25日，浙江宁波供电公司财务资产部专职夏逸伦打开标准成本库，调取“防汛应急抢修物资”条目，根据“业务+成本”工作机制要求，对海曙供电公司通过财务大数据平台提交的2021年度防汛应急抢修物资财务数据进行比对、审核。
在去年开展“业务+成本”管控模式试点的基础上，宁波供电公司于今年年初推出“业务+成本”工作机制，调动业务部门和基层单位成本管控能动性，把每一分钱用在刀刃上、花在关键处。
板块化管理让成本统筹更高效
4月6日，宁波供电公司市场营销部专职闻铭在财务大数据平台为计量中心、客户服务中心等7家单位分配营销业务成本。这7家单位都属于供电服务中心业务板块。
宁波供电公司厘清决策层、管理层、作业层成本管控权责清单，打破线状逻辑，实施板块化管理，将不同部门和单位按照专业类别归集到相应的电网生产、供电服务和企业运营三个业务板块，形成生产中心、供电服务中心、企业运营中心，采取统一的成本管理。该公司对应生产中心、供电服务中心、企业运营中心，构建三个管控体系分块运作。
在实施板块化管理后，宁波供电公司业务部门的“管业务必须管成本”理念不断增强。
宁波供电公司以设备主人、配电网格长为载体，根据成本显性管理工作思路，构建第一个管控体系——主网“生产中心+四大运检中心”、配网“供电服务中心+60家供电所”的成本管控体系；满足服务对象个性化需求，构建第二个管控体系——供电服务“两个中心+5家分公司”4类营销成本管控体系；按照“分级负责、归口管理、业财协同”思路，构建第三个管控体系——企业运营“18个归口部门+5家分公司+8个基层单位”39项费用运营成本管控体系。
1～4月，宁波供电公司三个业务板块成本与去年同期相比均有不同程度的压降，其中生产中心压降3.5%，供电服务中心压降5%，企业运营中心压降近4%。
标准成本库让成本分配更精准
3月17日，丁祝利评审宁波供电公司8家区县供电公司的65座110千伏变电站一次设备隐患集中整治及专项检修费用。他利用标准成本库，发现有的单位检修成本较高，随即核减相关费用。
他说：“我们有标准成本库这个抓手，开展成本分配就有了明确的标尺。我们可以把这些省下来的大修资金投入电网智能化项目。”
宁波供电公司开展板块化管理时，标准成本库是重要依据。基于国网浙江省电力有限公司标准成本作业化改造成果，宁波供电公司在2020年试点的基础上，组织开展生产检修、营销检修、企业运营标准化成本的适应性改造，制订符合企业实际的三个业务中心标准成本库，搭建出一整套符合宁波电网特性、业财深度融合的标准化成本体系。
标准成本库包含1061项标准成本条目，覆盖项目可研编制、审核、后评估等环节。
宁波供电公司还建立成本分类管控和对标激励约束机制，加强成本横向、纵向对标分析，将现行成本与监管成本、标准成本、历史成本、先进成本对比，深入分析差异原因，用以滚动修编标准成本库。
数字化手段让成本管控更透明
成本管理较为专业，怎么让业务部门和基层单位“秒懂”、易上手？数字化手段可做到。
“能清楚看到费用发生得怎么样了，预算执行得怎么样了，这给我们管理提供了很大便利。”5月19日，宁波供电公司车辆管理部门员工沈燕晶打开电脑，登录大数据平台“数智雷达”，通过成本管控看板，检查车辆维修费用使用情况。
成本管控看板能直观显示各类成本责任主体的预算执行进度，同时能按类别、按单位呈现生产检修、营销检修、企业运营重点费用同比支出情况，设置超标预警，还能实现各单位间成本横向对比及各单位成本的纵向对比。
“有了这些基础数据，我们可以实时掌握费用情况，做到心中有数，为精细成本管理、降本增效提供支撑。”沈燕晶说。
宁波供电公司通过“数智雷达”实时获取三个业务板块的财务数据，生成每个供电所一本效益账，每张发票一本明细账，每一分钱一本价值账，每台设备一本经济账与每项作业一本成本账的财务“五本账”，使财务信息与每台设备、业务活动、资源消耗一一匹配，提升财务数据资源服务水平，实现经营行为的目标可量化、过程可追溯、成效可分析、责任可追查。
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