我国能源行业的体制性安排，使煤炭市场化程度远远高于电力市场化程度，终端电价不能随市场而变，这种单边市场化体制，造成了因煤炭价格变化所导致的发电企业经营成本的变动无法有效向市场传导。从2012年以来电煤市场与电力市场的博弈中，煤炭供方基本处于市场优势方面，电力企业处于被动地位。这种局面的存在，“除煤炭企业生产能力和电力市场需求等已经熟悉的原因外，电煤市场采购体制是引起电煤价格涨跌而又没有得到充分认识的一个重要原因”。因此，有利于稳定电煤市场价格，降低火电企业经营成本的重要措施是建立科学的电煤集中采购体系。
从商品的自然属性上讲，作为非标准化商品的煤炭与电力产品特性的差别使双方的耐心系数不一样。一方面，煤炭是非标准化产品，其可储存性强、开采弹性大，使得煤炭供应方可以方便地以需求安排生产。电力恰恰相反，其具有不可存储性以及需求的刚性等，发电企业不能灵活控制生产，导致了对煤炭需求的刚性。同时，“电煤企业的谈判耐心系数由煤炭企业的卖方市场集中度及发电企业的买方市场集中度”有关。企业集中度越高，谈判参与者的数量较少，越容易取得出价主导权。
在供给侧结构性改革政策的推动下，煤炭产能集中度进一步提高。十八大以来，国务院相继出台了关于深化煤炭市场化改革的一系列文件，增大了煤炭去产能力度，截至到2018年底，基本上提前完成了“十三五”煤炭去产能8亿吨的计划，淘汰关闭了一大批不合标准的煤矿。同时，为了满足日益增长的能源市场需要，新建、扩建、技改一批现代化矿井，产能已达到14.96亿吨。据中国煤炭工业协会统计，全国煤矿数量从2015年的1.08万处减少到目前的5800处，年产能120万吨及以上的大型煤矿产量超过80%，年产能30万吨及以下小型煤矿减少至10%以下。煤炭开采向大型煤炭基地集中，其产量占全国总产量的95%以上，5000万吨级以上大型矿井产量占60%以上。煤炭生产布局进一步向晋、陕、蒙、新地区等地区集中。2018年，内蒙古、山西、陕西、新疆、贵州、山东、河南、安徽等8个亿吨级规模以上企业原煤产量达31.2亿吨，占全国的88.1%，其中，晋、陕、蒙、新四省(区)原煤产量占全国的74.3%。见图1、图2。
煤炭产能的高度集中，卖方数量大幅减少，弱化了发电企业的价格谈判耐心系数，进一步降低了需求弹性系数，严重不利于电煤买方。面对煤炭资源分布的结构性改变，煤炭市场格局的颠覆性变化，改革并强化燃料成本管理成为火电生产经营任务的重中之重，集中采购策略必然成为火力发电企业应对电煤市场新格局的战略选择。
电煤集中采购体制的现状与问题
发电企业经历了多轮煤炭市场价格的非理性波动，清醒地认识到，集中采购是燃煤发电企业获得优势的重要策略。于是，发电企业纷纷开始探索尝试集团化采购模式，把原来分散于电厂的煤炭采购权收回，由集团统一采购，但也面临不少新的问题。
“大公司病”。燃料集中采购的管控模式不适应发展的新要求。实施集团化采购三级管控模式的电力企业，因权力集中、刚性强，难以应对多变的煤炭市场，挫伤了下级企业的积极性，缺乏应对市场的灵活性。虽然集体谈判取得了电煤价格优势，但增加了人员“内耗”的管理成本与煤炭储藏及使用成本，整体上对降低电煤的采购成本效果不理想。
“集而不约”。对于独立二级燃料公司自主采购及发电企业参与性采购相结合的模式，负责集中采购的燃料公司往往采取利润考核或对标采购价格考核的成本管理机制，短期的考核目标与长期的采购战略产生偏差，或者发电企业的生产目标与燃料公司考核相悖，造成采购战略不清晰，出现区域性煤炭市场的“多头”谈判及内部竞争的情况，整体与区域协同难度加大，管控力未得到充分体现，往往丧失集中采购的先机和主动权。同时，偏重于短期市场行为，影响了与重点供应商维持稳定的合作关系。
“囚徒困境”。由于信息相对匮乏、经验普遍不足，加之近年来沿海发达省市对原煤总量的控制间接缩小了煤种的适用范围，以及发电企业业绩考核中过分强调横向对标等原因，在进口煤采购方面，我国各大电力集团之间缺乏互惠利他共识，尚未形成战略合作，在多头采购中往往陷入“囚徒困境”，对我国进口煤炭的价格谈判造成不利影响。
“枢纽虚设”。在集中采购中，信息平台关键的枢纽功能、作用有待完善和发挥。降低内部交易成本是电煤集中采购的管理目标之一，开发科学的信息沟通平台是实现降低交易成本的技术手段。现实中，集采信息管理平台功能不完善，作用没能得到充分发挥，导致交流成本居高不下。
电煤集中采购策略及其优化
集中采购策略是与分散采购策略相对而言的一种规模化采购方式，一般适应于集团化企业，是指为了控制和优化成本，对生产所需要的物料实行规模化采购的最优行为，把诸多分散生产经营的基层单位所需的原材料或商品，经过集团统一计划、组织、调研、评估、招标、谈判、定价、调用及结算等集中管理的方法。尤其是大宗商品及原材料的采购，特别适用于集中采购模式。电煤消耗规模大，占发电企业经营成本比例高，集中采购能取得规模优势，可以统筹计划，减少购买频次，精简采购人员，提高采购效率，极大地降低采购综合成本。为此，电煤集中采购必须重视策略问题。
从战略性策略而言，电煤的集中采购应当有别于传统的采购思维和方法，传统思路注重实现“最低采购成本”，集中采购策略则应从企业的全局和整体出发，在取得“价格优势”的同时，注重培育供应商战略伙伴关系，更加重视与供应商实现双赢。因此，电煤的集中采购不是简单的单目标成本管理，而应立足集团的平台优势，将不同地域、不同运输(如海运、铁运、汽运)途径的发电企业作为整体考虑，从全局角度分析我国的能源格局变化，如供给侧改革、能源消费总量、特高压输电、铁路运煤通道建设等对电煤集中采购的影响，平衡好短期和长期效益，与集团的战略目标保持一致。
建立有效的集中采购三级管理体制
一般发电集团企业的组织管理体系结构分为：集团公司(管理总部)——区域分(子)公司——基本生产单位(发电厂)三级管理。一般发电集团均设有燃料管理部并成立专门的燃料公司，燃料集中采购三级体制即：燃料管理部(或领导小组)——燃料公司——发电企业。
建立在与集团管控体系基础上的集中采购三层级管理制度解决了原来分散于发电厂自主采购导致的多头买方市场的弱势局面，在处理好集中采购中，集权与分权、分工与协调、利益与责任、激励与处罚、监督与管控等相匹配的责、权、利关系基础上，要形成有效的管理模式，其关键是要建立一整套如何使内部交易成本最低，又能适应外部市场变化的高效灵活的管理制度。
制定高效的集中采购管理制度
高效的电煤集中采购体制，其关键是建立与之相适应的管理制度。包括三层级管理的权限与职责划分、人员调配、岗位职责、业务流程、物流管理、采购价格管理、供应商管理、询比价或招标采购、验收与结算、储存管理、激励与处罚、监督管理等方面。
燃料管理部处于集中采购三级管理的顶层，对重点战略方针和事件具有最终的裁决与管理权。由于其对宏观政策、经济发展、行业导向等更为了解，一般负责年度采购计划与政策的制定、信息汇总与梳理、信息平台管理、业务流程管理、绩效与评价、奖励与处罚、督查与风控等职责。组织燃料公司参加订货、市场调研、重点商户的谈判与合同签订，解决集采过程中出现的关键问题。需要注意的是，其制定的采购战略应该以数年甚至更长时间为周期，不应频繁调整。
燃料公司是对外合同签订的法律主体，在集团燃料管理部的直接领导下开展工作，其主要职责是紧紧围绕燃料管理部制定的采购战略及目标任务，发挥专业化优势落实电煤采购任务，集中对外签订采购合同，把采购的电煤调运到各发电厂。燃料公司必须健全各项电煤集中采购管理制度，熟悉市场变化行情，严格把控采购风险，严格控制采购成本，汇总发电厂采购申请及市场信息并反馈燃料管理部。通过燃料信息平台完成流程化工作。
发电厂处于集中采购三级管理的底层，也可理解为生产车间，其主要职责是与燃料公司对接，负责煤炭的验收工作，做好煤炭的储存管理及混配掺烧。对燃料公司以内部合同的方式进行结算，及时申请煤炭需求计划，及时反馈煤炭质量及掺烧信息，提出对煤炭采购质量的合理建议，尤为重要的是建立燃料全过程精细化管理制度。通过燃料信息平台完成流程化工作。
量化目标成本管理，实施管理过程的精细化
创造利润的途径有两种，即“开源与节流”，实施成本控制是节流的主要手段，原料采购成本对经营利润产生较大影响，一般而言，采购成本每降低1%，企业利润率将提高10-30%。电煤集中采购的目的是降低采购成本，重要策略之一是量化目标成本管理，实施管理过程的精细化。
电煤集中采购目标成本管理(Objective cost Management)是指在发电集团整体预算的基础上，把成本分解后下达燃料管理部，燃料管理部根据经营目标及采购战略，通过对燃料目标成本科学预测，进行目标成本的分解、分析、控制、考核与评价等的一系列成本管理过程。
达到成本管理的预期目标，对煤炭供应链每一个环节、时间等实施精细化管理，通过市场公平竞争获得预期价格，首先从源头控制直接采购成本，随后以电煤流向为顺序，控制好供应链关键的每一个节点，同时，从管理的各个部门、参与人员及每个流程等都要有对应的管理细则做保障，最后通过监督与评价不断完善细则，进一步优化目标成本精细化管理过程。
用好煤炭期货金融工具，规避电煤价格波动及库存风险
动力煤期货自2013年9月在郑商所挂牌以来，交易已非常活跃。2016年以来，主力持仓日均超过28万手，日均成交量超过29万手，达到2900万吨。年成交量超过8000万手，即80亿吨。其中，企业法人占比达52%;交易量中，企业法人占比达22%。说明动力煤期货已具有充分的流动性和稳定性，具备金融工具的避险功能。
发电企业作为煤炭消耗大户，无论是分散采购还是集中采购，都面临着煤炭市场价格波动风险和库存风险，同时还面临着水电、风电、太阳能等新能源发电出力不稳定的冲击风险。采购库存大，面临电煤降价风险;库存少，面临着电煤涨价风险，而且高库存占用大量的资金。这些随机因素都很难预测，其风险都可以归结为电煤库存多少，最终面临的是库存安全和价格波动的风险。而动力煤期货金融工具恰好具备规避价格变化风险的功能。
电煤采购计划应结合发电企业实际，科学预测新能源发电的季节性特征及煤炭市场趋势，引入期货避险工具，拿出合适的电煤采购及库存比例，从事煤炭期货套期保值操作，达到规避以上风险的目的。
开发电煤集中采购信息管理平台
利用现代信息化管理手段是电煤实现集中采购的重要策略，也是国务院倡导的“互联网+”政策的具体实践。一个规范化、程序化、简约化的信息技术管理平台，易于充分发挥信息优势，实现大数据意义的流程化操作管理，能够很好的提升电煤集中采购业务的专业水平，清晰交易记录，电厂信息反馈，降低交易成本，极大地提高采购效率，从而起到降低综合采购成本的作用。
以发电集团网络平台为基础，搭建燃料集约化、专业化采购管理信息平台，实施“一个平台、三级管理”战略，通过平台实施集团战略性管控，发挥对电煤集中采购的宏观指导功能，落实各级单位主体责任，协同完成对电煤的集中采购管理工作。
集中采购策略运营体系的考核与评价
考核与评价是发电企业实行集中采购策略的最后一个重要管理环节，通过对照工作目标和绩效标准，评价综合成本控制效果、员工的任务完成情况及系统运行效率。
考核本质上是动态的过程管理，是一个不断修订“计划、执行、检查、处理”的PDCA循环，整个循环是一个不断发现问题，不断修正方案，逐渐逼近目标成本管理的优化方法。电煤集中采购策略体制的考核与评价可以分为对系统运行的效率评价及对人员工作绩效的考核。对系统运行效率的评价注重体制与制度建立的合理性，安全性、便捷性和交易成本的降低程度，其结果主要评价效率高低和对降低采购成本的贡献;绩效考核注重对参与集中采购过程员工的考核，重点考核员工职责的履行程度及目标任务的完成情况，其目的在于通过考核发现员工的积极因素和存在的问题，并反馈员工，通过教育培训使员工得到提高和发展。
集中采购策略优化方法
通过对电煤集中采购策略三级管理体制运营效率的考核评价，及时发现存在的问题，并针对这些问题采用科学的方法进行优化，使得管理系统更完善，运营效率更高，人员素质更完备。具体做好对以下问题的优化：
一是科学调整长协与市场煤采购比例，发挥长协煤稳定与支撑作用，同时用好市场煤灵活机制，做好补给库存的作用;
二是科学计算煤炭混配，合理安排经济煤种采购，做好配煤掺烧工作;
三是统筹规划区域采购、跨区域及进口煤采购;
四是优化采购时机，谋划合理库存，降低采购成本;
五是优化煤炭物流运输路径，降低物流成本;
六是合理规划煤炭储藏成本，减少煤炭损耗与品质降低;
七是充分发挥集采信息管理平台的功能，优化运营流程;
八是优化动力煤期货套期保值方案，做好期现结合，规避电煤价格及库存风险。
从战略性的策略方面而言，电煤集中采购优化有别于传统的采购思维和方法，传统思路注重实现“最低采购成本”，集中采购策略则从企业的全局和整体出发，在取得“价格优势”的同时，注重培育供应商战略伙伴关系，更加重视与供应商实现双赢。
本文刊载于2020年1期，作者舒彤就职于申能股份有限公司，作者钟鹏飞就职于上海申能燃料有限公司。
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